SINTEZA LUCRĂRII AN 2009 

Gradul de atingere a obiectivelor

1. Identificarea trăsăturilor definitorii şi a tendinţelor previzibile ale societăţii bazate pe cunoaştere (privită drept mediul extern global pe coordonatele căruia evoluează firma)

Confirmând celebra maximă “cunoaşterea înseamnă putere”, societatea bazată pe cunoaştere este considerată a fi apogeul dezvoltării societăţii omeneşti, în care cunoaşterea este resursa centrală a economiei – prin capacitatea sa de a substitui printr-o “alchimie” specifică materialele, transporturile, energia, timpul sau spaţiul (vezi Toffler, A., Toffler, H., A crea o nouă civilizaţie, Ed. Antet, 1995, pp. 33-36), ultima şi cea mai înaltă sursă fundamentală a puterii – succedând altor două surse ce au marcat dezvoltarea societăţii omeneşti: violenţa (forţa) – convertită progresiv în lege, şi bogăţia (banul) – transmutată, la rândul său, în cunoaştere (vezi Toffler, A., Powershift. Puterea în mişcare, Ed. Antet, Bucureşti, 1995, pp. 20-24).

De aceea, Peter Drucker consideră că trecerea ţărilor dezvoltate capitaliste la societatea bazată pe cunoaştere reprezintă cea mai mare schimbare din lumea modernă. Ea presupune atingerea şi depăşirea pragului la care consumul resurselor conduce la diminuarea acestora, respectiv intrarea în noua eră a cunoştinţelor, în care consumul lor nu doar că nu limitează stocul resurselor disponibile, ci este generator de noi cunoştinţe, superioare, care pot fi capitalizate atât de către cel ce le-a generat, cât şi de societate ca întreg... iar acest proces este fără sfârşit. Şi toate acestea au loc pentru că „noul sistem accelerat de creare a bogăţiei este tot mai dependent de schimbul de date, informaţii, cunoştinţe. Este supra-simbolic. Când nu se schimbă nici o informaţie, nu se creează nici o avuţie nouă” (vezi Toffler, A., op. cit.).

Trăsătură definitorie a perioadei actuale, accelerarea ritmului operaţiilor şi tranzacţiilor pune “bazele unui nou sistem, ale unei noi viteze economice care comprimă timpul dar şi scumpeşte unitatea de timp.” (Popescu C., Ciucur, D., Popescu, I., Tranziţia la economia umană, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 25). Manifestarea acestui proces este văzută de soţii Toffler ca fiind un corolar al mutaţiilor înregistrate în privinţa “modului în care se făureşte avuţie” (vezi Toffler, A., Toffler, H., op. cit., pp. 40-47): transformarea cunoaşterii în principalul factor de producţie; înlocuirea accentului pus anterior asupra patrimoniului material cu cel pus pe valorile intangibile ale societăţii; de-masificarea, ce permite instalarea de sisteme de prelucrare intensiv informatizate, capabile de variaţii infinite şi ieftine; creşterea cererii de muncă înalt specializată şi a caracterului de non-interşanjabilitate a acesteia; promovarea inovaţiei permanente în privinţa produselor, tehnologiilor, proceselor, marketingului sau finanţelor; devansarea economiei de scară de către antieconomiile complexităţii; proliferarea organizaţiilor matriciale, a echipelor de proiect, centrelor de profit şi a unei game largi de alianţe strategice, societăţi mixte cu participare străină, consorţii, etc., multe dintre ele internaţionale; apariţia de noi forme de conducere şi creşterea gradului de integrare a sistemelor; crearea unei ample infrastructurii de reţele electronice cu rolul de a relaţiona diversele tehnologii informatice.

Societatea bazată pe cunoaştere sau societatea postmodernă este fundamentată pe structura economiei cunoaşterii – spre care J.J. Servan-Schreiber considera că evoluează rapid ţările dezvoltate ale lumii – a economiei creative – în care se consideră a avea succes firmele care apreciază ideile, mai presus de orice (vezi The Creative Economy, în BusinessWeek on line, August 28, 2000) – sau a noii economii – definită de două tendinţe majore: globalizarea afacerilor şi revoluţia din domeniul tehnologiei informatice – aduse ca argument pentru conturarea, practic, a unei aceleiaşi realităţi, a faptului că “suntem martorii izbucnirii unei noi civilizaţii pe planetă, aducând cu sine un mod de creare a avuţiei dependent de cunoaşterea intensivă care trisecţionează (în ideea coexistenţei pe glob a celor trei valuri ale dezvoltării societăţii care stau la baza studiilor lui A. Toffler, s.n.) şi preface întregul sistem global prezent” (Toffler, A., Război şi anti-război, Ed. Antet, 1995, p. 279).

În aceste condiții apare şi se dezvoltă economia bazată pe cunoştințe, care ”se caracterizează prin transformarea cunoştințelor în materie primă, capital, produse, factori de producție esențiali ai economiei şi prin procese economice ăn cadrul cărora generarea, vînzarea, cumpărarea, învățarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea şi protecția cunoştințelor devin predominante şi condiționează decisiv obținerea de profit şi asigurarea sustenabilității economiei pe termen lung”; principalele carateristicidezvoltate de aceasta vizează: (1) primordialitatea cunoştințelor în toate sferele activității economice; (2)proprietatea intelectuală deține o pondere apreciabilă în patrimoniile naționale; (3) concentrarea activităților economice nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratării informațiilor, acumulării cunoştințelor şi producerii de bunuri-cunoştințe; (4) capitalul cunoştințe, conținutul principal al capitalului intelectual, este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în exclusivitate e dificil de asigurat; (5) fundamentarea activităților economice nu în primul rând pe resurse tangibile, ci pe resurse intangibile; (6) proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice; (7) elementul care determină cel mai adesea şi cel mai intens diviziunea muncii la toate nivelurile de organizare a activităților economice tinde să fie cunoştințele; (8) intelectualizarea crescândă a proceselor de muncă;  (9) demasificarea producției; (10) dispariția treptată a frontierelor dintre activitățile din cadrul firmei şi dintre firme la nivel sectorial, regional, național şi internațional; (11) generarea, exploatarea şi perfecționarea tehnologiilor devin activități foarte răspândite şi importante; (12) ponderea majoritară, în continuă creştere,. A sectorului de servicii; (13) dezvoltarea şi aplificarea exporturilor; (14) multiplicarea rapidăm a întreprinderilor mici; (15) proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizații; (16) intensificarea globalizării; (17) fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare socială – firme, grupuri de firme, clustere, rețele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naționale şi economie mondială – predominant pe cunoştințele posedate şi utilizate (Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştințe, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pp. 48-53)

Reflectarea în plan managerial a transformărilor care au loc la scară globală ne pare a fi cel mai bine ilustrată prin conceptul de revoluție managerială, în accepțiunea pe care i-o acordă sintagmei Peter Drucker în lucrarea sa Societatea postcapitalistă apărută în anul 1993. În timp ce revoluţia industrială este cea care a condus la aplicarea cunoştinţelor asupra instrumentelor (uneltelor, proceselor şi produselor), iar revoluţia productivităţii (creată de F. Taylor), a avut ca efect aplicarea cunoştinţelor la munca umană, revoluţia managerială reprezintă – potrivit lui Drucker – cea de-a treia schimbare în dinamica cunoştinţelor, în care  ştiinţa este aplicată direct ştiinţei, “cunoştinţele sunt aplicate (…) cunoştinţelor. Acesta este cel de-al treilea şi probabil ultimul pas în transformarea cunoştinţelor.” (vezi Drucker, P., Societatea postcapitalistă, Ed. Image, Bucureşti, 1999, p. 36).

În acest context, trebuie remarcat faptul – datorat, nu în ultimul rând, procesului de globalizare – că există cel puţin două aspecte majore care diferenţiază revoluţia managerială de revoluţiile anterioare: (1) viteza cu care s-a generalizat: “la fel ca şi cele două predecesoare (…), revoluţia managerială a măturat pământul. A fost nevoie de 100 de ani, de la mijlocul secolului al XVIII-lea până la mijlocul secolului al XIX–lea, pentru ca revoluţia industrială să devină dominantă şi globală. A fost nevoie de vreo 70 de ani, din 1880 până la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, pentru ca revoluţia productivităţii să devină dominantă şi globală. A durat mai puţin de 50 de ani – din 1941 până în 1990 – pentru ca revoluţia managerială să devină dominantă şi globală.” (Drucker, P., Societatea postcapitalistă, Ed. Image, Bucureşti, 1999); (2) faptul că acum cunoştinţele sunt “aplicate sistematic şi în scopul de a defini ce cunoştinţe noi sunt necesare, dacă sunt fezabile, şi ce trebuie făcut pentru a face cunoştinţele eficiente. Ele sunt aplicate, cu alte cuvinte, inovaţiei sistematice” (Drucker, P., Societatea postcapitalistă, Ed. Image, Bucureşti, 1999). Potrivit lui Drucker, “inovaţia sistematică înseamnă supravegherea celor şapte surse de ocazii de inovaţii,” (Drucker, P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, p. 30) reprezentate de: neprevăzut (succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat din exterior); incongruenţa dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se pretinde că este sau aşa cum ar trebui să fie; necesitatea procesului; schimbările din structura industriei sau din structura pieţei care iau pe toată lumea pe nepregătite; schimbările demografice; schimbările în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere; cunoştinţele noi, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice.

Drept urmare, revoluția managerială ne apare ca rezultantă a compunerii a doi vectori: (1) cunoştinţele – care se află la baza managementului modern şi a firmei moderne dar, în acelaşi timp, sunt eficientizate la nivelul firmei prin aportul managementului; (2) factorul uman – care, în dubla sa calitate de participant la procesul managerial – ca factor conducător şi ca factor condus a fost, este şi va rămâne singurul generator, utilizator şi valorizator al cunoştinţelor. Dacă, în continuarea logicii de mai sus, adăugăm faptul că aceiaşi doi factori sunt astăzi aproape unanim recunoscuţi ca fiind resursele esenţiale ale managementului firmei în societatea cunoaşterii şi sursele determinante ale puterii în societatea postcapitalistă, avem un “tablou” aproape complet al dependenţelor şi interdependenţelor dintre revoluţia managerială şi managementul firmei.

Relaţia dintre managementul firmei (concept prin care, în contextul de faţă înţelegem “a furniza cunoştinţe pentru a afla cum pot fi aplicate cel mai bine cunoştinţele existente astfel încât să producă rezultate” – cf. Drucker, 1999) şi revoluţia managerială (privită ca ultim stadiu în dinamica cunoştinţelor, în care cunoştinţele sunt aplicate cunoştinţelor înseşi – cf. Drucker, 1999) este una de dublă determinare, fapt ce face dificil răspunsul la întrebarea: “ce a fost mai întâi, dezvoltarea explozivă a cunoaşterii, sau managementul, care a pus această cunoaştere în slujba afacerilor?” Pe cât de adevărat este faptul că managementul modern şi firma modernă nu ar exista fără baza de cunoştinţe acumulată de-a lungul ultimei jumătăţi de secol, la fel este de adevărat că eficienţa întregii cunoaşteri şi a tuturor persoanelor care posedă cunoştinţe se fundamentează pe management.

Tuşa finală a tabloului rezidă în capacitatea acestor relaţii de a determina edificarea unei noi bucle pe spirala cunoaşterii, respectiv de a contribui la crearea unui avantaj competitiv durabil la nivel organizațional, în vederea asigurării competitivității firmei în spațiul global.

Acest model are drept punct de plecare afirmația ”de bun simț” că fiecare firmă urmăreşte supraviețuirea pe piață pentru o perioadă cât mai îndelungată. Dar acest lucru nu este îndeajuns căci, aşa cum afirmă teoriile managementului strategic: ”dobândirea şi păstrarea avantajului competitiv sunt esențiale pentru succesul pe termen lung al unei organizații” (David, F., Strategic Management. Concept and cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005). Aceasta presupune un proces de permanantă schimbare şi dezvoltare organizațională, care îşi datorează evoluția ansamblului de transformări ce au loc la scară globală în lanțul societate – economie – firmă – management. Astfel, aceleaşi teorii susțin faptul că ”o firmă trebuie să încerce să obțină avantaj competitiv durabil prin: continua adaptare la schimbările care au loc în tendințele şi evenimentele externe, ca şi în capabilitățile, competențele şi resursele interne; şi prin formularea, implementarea şi evaluarea eficace a strategiilor care capitalizează valoarea acestor factori.”

Drept urmare, ca proces ce lărgeşte cadrele determinate ale evoluţiei la nivelul sistemului global, tranziția către societatea globală bazată pe cunoaşterefavorizează şi impune – pe fundalul adâncirii legăturilor micro-macro, al accentuării raporturilor local-global şi al proliferării analizelor multi-nivel – o schimbare de paradigmă în privinţa abordării firmei şi a managementului acesteia, prin aproprierea unei optici sistemice – multidisciplinare şi integratoare. Această abordare considerăm că permite surprinderea, luarea în considerare şi valorizarea determinărilor reciproce ce au loc – într-o reţea globală integrată a interdependenţelor – în planul relaţiilor dintre cele două sisteme globale (economic şi de management) şi componentele lor în general, şi dintre entităţilelor primare/originare (firma şi managementul firmei) în special. Noile coordonate evolutive ale economiei mondiale în curs de globalizare şi bazată pe cunoştințe – pentru care firma, privită la rândul său ca sistem deschis, organic-adaptiv, reprezintă entitatea sau celula primară – determină o mutaţie de conţinut – amplă şi profundă – în privinţa locului şi rolului managementului firmei bazate pe cunoştințe care are nevoie de un model comportamental coerent, integrator.

2. Poziţionarea firmei în cadrul mediului de afaceri global, ca şi entitate primară a acestuia

Realitatea ultimelor două-trei decenii pare să confirme faptul că suntem martorii unei “ciocniri a civilizaţiilor” şi în privinţa modului definirii locului şi rolului firmelor şi managementului acestora în cadrul sistemul (global) al creării de valoare (ca urmare a conturării şi cristalizării unei noi “filosofii”) – sistem bazat, din ce în ce mai mult, pe activele intangibile/simbolice, componente definitorii ale societăţii şi economiei bazate pe cunoaştere – şi, ca în cazul oricărui proces emergent, ai “convieţuirii”, mai mult sau mai puţin “paşnice”, între vechea şi noua filosofie. În aceste condiţii, se subliniază faptul că managerii trebuie să-şi definească firmele mai degrabă în termenii creării/generării de valoare decât în acei ai aproprierii/extragerii de valoare, sens în care noul rol al managementului – care integrează mutaţiile produse în privinţa creării şi distribuirii valorii atât la nivelul firmei, cât şi la nivel societal global – ar trebui să depăşească prezumţiile economice limitate ale trecutului, pentru a recunoaşte că (vezi Ghoshal, S., Bartlett, C., Moran, P., A new manifesto for management, în Sloan Management Review, Spring, 1999): (1) societăţile moderne sunt economii organizaţionale (şi nu ale unei pieţe pure şi perfecte), în care firmele sunt cele care au rolul principal în crearea de valoare şi realizarea progresului economic; după cum spunea laureatul premiului Nobel Herbert Simon, cea mai mare parte a valorii firmelor nu este creată de indivizi ce tranzacţionează individual pe piaţă, precum în modelul economic ideal, ci de organizaţii ce presupun oameni acţionând în mod colectiv, ale căror motivaţii şi acţiuni sunt determinate, respectiv coordonate de scopurile firmelor. Departe de a distruge bunăstarea socială, avântul corporaţiilor în ultimul secol a coincis cu o îmbunătăţire susţinută şi fără precedent a standardelor de viaţă, alimentată de abilitatea firmelor de a intensifica productivitatea şi de a crea noi produse şi servicii (într-adevăr, dovada cea mai clară a afirmaţiei lui Simon constă în corelaţia pozitivă puternică între prosperitatea relativă a unei economii şi proporţia firmelor mari, sănătoase. Firmele eficiente, ce se dezvoltă, ajută la crearea de economii eficiente, în dezvoltare); (2) creşterea firmelor (şi, ca urmare, a economiilor) depinde esenţial şi în primul rând de calitatea managementului acestora; diferenţa dintre nou şi vechi nu este numai de natură economică, ci şi filosofică. Într-o economie organizaţională, în care esenţa unei firme o reprezintă crearea de valoare, firmele şi societatea nu mai sunt în conflict. Ele sunt interdependente, iar punctul de plecare este un nou contract moral între ele. În acest cadru, managementul îşi recâştigă legitimitatea, devenind cu adevărat motorul primordial al progresului social şi economic; (3) fundamentul activităţii unei firme este un nou “contract moral” cu salariaţii şi societatea, care să înlocuiască “exploatarea paternalistă” şi aproprierea valorii cu “libertatea ocupării” şi crearea de valoare într-o relaţie de comuniune a intereselor. Într-o economie organizaţională turbulentă, avantajul competitiv este ancorat în abilitatea firmei de a inova. Aşa cum firmele îşi schimbă orientarea din direcţia aproprierii valorii înspre cea a creării valorii, încurajarea cooperării ia locul supunerii forţate, iar iniţiativa devine mai apreciată decât obedienţa. Sarcina primordială a managerului este redefinită: de la controlul instituţionalizat spre construirea încrederii, de la menţinerea status quo-ului la conducerea schimbării.

În aceste condiţii, schimbarea managementului are loc simultan cu managementul schimbării – iar schimbarea majoră de care trebuie să se ţină seama în prezent la nivelul managementului firmei şi al modului de creare a valorii o reprezintă tranziţia către societatea, economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe. Este, în general, acceptată ideea că valoarea firmei este dată de capitalul financiar şi cel intelectual, însă ceea ce se schimbă este importanţa/ponderea pe care o deţine fiecare în construcţia valorii firmei – în funcţie de dinamica schimbărilor şi intensitatea competiţiei în cadrul industriei, pe de o parte şi de gradul de racordare la economia bazată pe cunoştinţe a industriei respective, pe de altă parte. Drept urmare, este tot mai mult observabilă o diminuare a ponderii pe care o deţine capitalul financiar – ce definea aproape exclusiv valoarea de piaţă în teoriile economico-financiare clasice – atât în ceea ce priveşte volumul şi structura firmelor în cadrul sectoarelor economiei, cât şi contribuţia capitalului financiar la crearea de valoare; şi e din ce în ce mai evidentă creşterea importanţei capitalului intelectual la crearea de valoare – care a ajuns să depăşească în unele industrii peste 90%. Întotdeauna vor fi companii, indiferent de industrie, care vor avea creştere mai mare decât media pe industrie. Companiile creează valoare atât timp cât asigură remunerarea capitalului, oricare ar fi el, la o rată de rentabilitate ce depăşeşte costul acestuia.

Societatea bazată pe cunoaştere şi revoluţia managerială au, deci, un rol crucial în conturarea contextului general, a mediului global în care operează firmele, însă contribuţia esenţială la asigurarea competitivităţii revine factorilor interni – forţe şi slăbiciuni ce îmbracă forma capabilităţilor, competenţelor şi resurselor – ce trebuie să fie coerent (eficient şi eficace) manageriaţi la nivelul firmei prin strategii adecvate care să-i capitalizeze. În acest context, considerăm că cea mai potrivită abordare în vederea analizării relaţiilor de mai sus în dinamica lor diacronică şi sincronică o reprezintă teoria firmei bazată pe resurse. Acesta nu e o teorie nouă, dar ea poate fi actualizată prin integrarea noilor direcţii de cercetare care susţin, de exemplu, că tot mai mult din ceea ce înseamnă valoarea unei firme se datorează activelor sale intangibile, iar această situaţie necesită dezvoltarea de noi strategii în vederea obţinerii şi menţinerii avantajului competitiv durabil. Iniţial, teoria firmei bazată pe resurse a fost un cadru conceptual dezvoltat pentru a explica factorii ce creează avantaje competitive şi pentru a accentua asupra rolului resurselor interne ale firmei (în dauna factorilor externi) în procesul de căutare de către aceasta a avantajului competitiv. Conform acestei teorii, performanţa unei firme se datorează în mare parte unei configuraţii unice de resurse care poate fi evaluată în comparaţie cu a altor firme. Cele două prezumţii aflate la baza teoriei vizau: eterogenitatea resurselor (fiecare firmă operează cu o combinaţie unică şi singulară a resurselor); stabilitatea resurselor (unele resurse care sunt caracteristice unei firme sunt dificil sau prea scump de imitat, ori oferta în ceea ce le priveşte este inelastică).

Într-o lucrare timpurie în domeniu (Collins, D.J., Montgomery, C.A., Competing on Resources: Strategy in the 1990s, în Harvard Business Review, 1995) se arată faptul că teoria firmei bazată pe resurse ”priveşte firmele drept sumum-uri foarte diferite de active şi capabilităţi fizice şi intangibile. Nu există două firme identice întrucât nu există două firme care să împărtăşească acelaşi set de experienţe, care să fi dobândit aceleaşi active şi abilităţi, sau să-şi fi construit aceeaşi cultură organizaţională”. Mai mult decât atât, teoria fiormei bazată pe resurse ”combină analiza internă a fenomenelor ce au loc în interiorul companiei cu analiza externă a industriei şi a mediului concurenţial.” Iar, în final, ”avantajul competitiv, oricare ar fi sursa sa, poate fi atribuit deţinerii unei resurse valoroase care permite unei firme să performeze pe piaţă mai bine sau mai ieftin decât competitorii sai. (...) Performanţa superioară se va baza astfel pe dezvoltarea unui set de resurse competitive distinct/unic şi valorificarea acestuia printr-o strategie bine concepută.”

Teoria firmei bazată pe resurse accentuează asupra celor trei tipuri de resurse de care dispune o firmă (Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic Management. Text and cases, McGraw-Hill Irvin, New York, 2007): (1) resurse tangibile– active relativ uşor de identificat: financiare (lichidităţile, capacitatea de împrumut, etc.), fizice (construcţii şi instalaţii, locaţii, echipamente şi maşini), tehnologice (secrete comerciale, procese de producţie inovative, patente, drepturi de autor, mărci comerciale), organizaţionale (procese de planificare strategică eficace, sisteme de evaluare şi control); (2) resurse intangibile– mult mai dificil de evaluat şi imitat de către concurenţi, acestea sunt de regulă ”încapsulate” în rutine şi practici unice care au evoluat şi s-au acumulat în timp: umane (experienţa şi caqpabilităţile salariaţilor, încrederea, abilităţile manageriale, practici şi proceduri specifice), de inovaţie şi creativitate (abilităţi tehnice şi ştiinţifice, capacităţi de inovare), reputaţionale (brand, reputaţie în rândul clienţilor în privinţa calităţii şi încrederii, reputaţie în rândul furnizorilor în ceea ce priveşte corectitudinea relaţiilor comerciale); (3) capabilităţi organizaţionale– acestea nu sunt atât active tangibile sau intangibile, cât mai degrabă competenţe sau abilităţi pe care o firmă le angajează pentru a transforma input-urile în output-uri, reflectând capacitatea sa de a combina diverse active tangibile şi intangibile folosind procese organizaţionale în vederea atingerii rezultatelor dorite. 

Una dintre ideile principale propagate de această teorie este aceea că mixtura, tipul, cantitatea şi natura resurselor de care dispune o firmă trebuie să fie primele care să fie luate în considerare în momentul conturării strategiei firmei având drept scop dobândirea avantajului competitiv durabil. Drept urmare, managementul strategic va conduce la dezvoltarea şi exploatarea setului unic de resurse şi capabilităţi ale firmei, şi la continua dezvoltare a acestui set de resurse.

Teoria firmei bazată pe resurse nu este una statică, dimpotrivă, ea a evoluat şi s-a dezvoltat în timp, fiind îmbogăţită cu o serie de noi concepte şi chiar teorii, adaptate –anticipativ, proactiv şi în permenenţă – fazelor şi caracteristicilor dinamice definitorii ale tranziţiei către societatea, economia, firma şi manageemntul bazate pe cunoştinţe, precum: (1) competenţele distinctive şi teoria firmei bazată pe competenţe – Prahalad & Hamel (vezi Foss, N.J. ed., Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective, Oxford University Press, 1997) sunt cei care au afirmat că, pe măsura adâncirii competiţiei globale, managerii vor fi tot mai mult judecaţi după abilitatea lor de a identifica, dezvolta şi exploata competenţele distinctive ale unei firme capabile să genereze dezvoltare. Pe termen scurt, competitivitatea unei firme poate fi dată de raportul dintre preţ şi performanţă pe care îl înregistrează la produsele sale. Dar, cum standardele au devenit atât de similare în ultimul timp (în privinţa produselor, costurilor sau calităţii), ele nu mai pot rămâne surse de avantaj competitiv. Pe termen lung, competitivitatea va rezulta din abilitatea de a construi, cu costuri mai mici dacât concurenţii şi mai rapid decât aceştia, acele competenţe distinctive capabile să crească rezultatele firmei în mod neaşteptat. (2) teoria firmei bazată pe cunoştinţe – apărută mai recent, această teorie însoţeşte teoria societăţii bazate pe cunoaştere. Dacă ne referim la firmă, cunoştinţele se regăsesc (Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., Modern Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003) în: forţa de muncă (capital uman), nevoile şi preferinţele clienţilor (capital clienţi), produsele, procesele, capabilităţile şi sistemele sale (capital structural). Ca urmare, valoarea activelor de cunoaştere poate fi mult mai mare decât cea a activelor tangibile. Sunt trei procese majore implicând cunoştinţele ce pot avea loc într-o firmă: dobândirea de cunoştinţe (prin procese de învăţarea individuală şi organizaţională), crearea cunoştinţelor (ca urmare a invenţiilor, inovaţiilor), utilizarea cunoştinţelor (prin toate deciziile şi acţiunile ce sunt transformate în final în produse, servicii sau noi cunoştinţe). Ideea esenţială promovată de acestă teorie este că doar cunoştinţele implicite şi/sau tacite sunt capabile să asigure avantaj competitiv durabil. 

Avantajele majore pe care le oferă valorificarea acestor tipuri intangibile de active prin strategiile având drept scop asigurarea globală a competitivităţii se referă în primul rând la capacitatea nelimitată a fiecărui activ din cele menţionate de a se multiplica prin folosire, şi nu de a se diminua – ceea ce nu se prea poate spune în cazul activelor tangibile. Odată ajunşi în acest  punct, putem releva o secvenţă a modelului logic (cadru teoretic) care fundamentează şi facilitează argumentarea afirmaţiei că activele de cunoaştere/intangibile sunt cele capabile să genereze avantaj competitiv durabil şi să susţină o poziţie competitivă dominantă în condiţiile societăţii, economiei, firmei şi managementului (globale) bazate pe cunoştinţe: (1) ”avantajul competitiv durabil este oferit numai de activele strategice” (Meso & Smith, apud Halawi, L., Aronson, J., McCarthy, R., Resource-Based View of Knowledge Management for Competitive Advantage, în The Electronic Journal of Knowledge management, Volume 3 Issue 2, 2005); (2) ”resursele pur şi simplu nu pot fi surse ale avantajului competitiv şi nici avantaje sustenabile în timp” (Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic Management. Text and cases, McGraw-Hill Irvin, New York, 2007). Sunt patru indicatori empirici ai potenţialului resurselor / activelor unei firme de a genera avantaj competitiv durabil (Barney, J., Firm resources and sustained competitive advantage, în Journal of Management, 17(1), 1991, pp. 99-120): valoarea, raritatea, inimitabilitatea şi non-substituabilitatea; (3) ”adesea firmele eşuează în a observa că fundamentul lor în ceea ce priveşte resursele s-a schimbat (sau e pe cale de a se schimba) dinspre activele tradiţionale tangibile către cele intangibile, ceea ce face ca abordările lor strategice să fie nevoie să se schimbe pentru a face faţă acestor schimbări” (http://www.klminc.com/intellect_cap/managerial_comp.html); (4) ”managerii sunt tot mai conştienţi că este imposibil să gestionezi procesul de creare de valoare fără a integra activele intangibile în analizele manageriale şi în sistemul de management” (Daum, J., Intangible assets-Based Enterprise Management – a practical approach, presentation at the PMA IC Symposium, 15 December 2005, Stern School of Business – New York University, www.juergendaum.com); (5) la modul general, cele mai multe dintre activele intangibile se încadrează în cinci categorii: legate de piaţă, de clienţi, artistice, contractuale, tehnologice (Olsen, M.G., Halliwell, M., Intangible Value: Delineating Between Shades of Grey, în Journal of Accountancy Online, May, 2007).

Întrucât ”preţurile scăzute, calitatea ridicată, serviciile bune şi alte strategii competitive tradiţionale au devenit astăzi cerinţe minimale pentru intrarea şi menţinerea pe piaţă, ele nemaiconferind avantaj competitiv durabil”, secolul în care ne aflăm ar putea să aibă nevoie de o nouă paradigmă a competitivităţii, care să se bazeze pe (Kotze, J., Sustainable competitive advantage in the 21st century, Accountancy SA, Feb, 2002, available at: http://findarticles.com): valoare, timp şi mobilitate, cunoştinţe şi capital intelectual, flexibilitate, inovaţie, mărimea afacerii. Literatura de specialitate ne oferă deja numeroase exemple de (strategii vizând) avantaje competitive bazate pe active de cunoaştere / intangibile (ce au însă neajunsul de a fi încă unilaterale, ne-exhaustive), cum ar fi: (1) cunoaşterea – avantajul competitiv absolut(sub rezerva acţiunii, a dinamismului şi aplicaţiei) (Malhotra, Y., TOOLS@WORK: Deciphering the knowledge Management Hype, în Journal for Quality & Participation, special issue on Learning and Information Management, July/August, 1998); (2) diferitele categorii de stakeholders şi relaţiile dintre acestea(integrarea performaţei triple în modelele de acţiune strategică: economic-social-ecologic) (Svendsen, A., Wheeler, D., Abbott, R., Boutilier, R., Pathways to competitive advantage, CAmagazine.com, print edition, August 2001); (3) nevoia unei revoluţii în domeniul avantajului competitiv în vederea creării capabilităţii perpetuei inovări (Bernhut, S., Leading the revolution. Gary Hamel, în Ivey Business Journal, July/August, 2001, pp. 37-43); (4) cultura organizaţională şi valorificarea sa în calitate de activ de cunoaştere / intangibil (Hesselbeinn, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., Organizaţia viitorului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000).

***

Mecanismul cercetării ştiinţificeefectuate a avut în vedere apelarea la o gamă variată şi adecvată de metode si tehnici, care au inclus: analiza documentară în dinamică a cercetării temelor, fenomenelor şi proceselor ce fac obiectul studiului: accesarea bibliografiei de specialitate – cărţi, monografii, articole, studii aparţinând autorilor români şi străini consacraţi – în vederea extragerii principalelor direcţii de evoluţie ale firmei şi ale managementului firmei cu surpinderea diferitelor etape de dezvoltare; investigaţie fundamentală: identificarea trasaturilor definitorii ale societăţii bazate pe cunoaştere şi a modului în care acestea îşi pun amprenta asupra firmei; relevarea noilor determinanţi ai competitivităţii şi surprinderea lor în strategiile firmelor; logica – apelarea, folosirea şi formularea de noţiuni, judecăţi şi raţionamente inductive şi deductive; realizarea de comparatii, identificarea elementelor de maximă generalitate şi a celor de strictă specificitate; abordarea deopotriva analitică şi sintetică a proceselor şi fenomenelor; abstractizarea – în vederea extragerii generalului – şi concretizarea – pentru definirea particularului în privinţa identificarii modelelor de adaptare a firmei la cerinţele societăţii conoaşterii. Acestea au reprezentat principalele modalităţi concrete de realizare a cercetării pe această secţiune a proiectului.     

***

Valorificarea rezultatelor cercetării şi diseminarea cunoştinţelor au avut loc prin: publicaţii – articole apărute în:

(1) reviste cotate ISI – Romanian Journal of Economic Forecasting; 

(2) reviste indexate în baze de date internaţionale – International Review of Business Research Papers (indexată Cabell’s Directory of USA); Journal of US-China Public Administration, revista indexată in BDI Database of EBSCO, Massachusetts, USA, Chinese Database of CEPS, Airiti Inc. & OCLC, Chinese Scientific Journals Database, VIP Corporation, Chongquing, P.R.China, Hein Online Database, W.S.Hein, USA, Ulrich s Periodicals Directory; Studies in Business and Economics – indexată în baza de date internaţională REPEC.

(3) reviste recunoscute CNCSIS – Revista Economică, EuroEconomiaXXI;

(4) comunicări ştiinţifice susţinute la manifestări ştiinţifice cu participare internaţională organizate în ţară şi străinătate şi publicate în volumele conferinţelor, şi anume:

 (5) folosirea rezultatelor cercetării ca material didactic pentru studenţi şi masteranzi – la discipline precum Management comparat, Management financiar, Management strategic, Structuri concurenţiale şi alianţe strategice.

În evaluarea măsurii în care proiectul contribuie la dezvoltarea resursei umane înalt calificate, trebuie subliniate responsabilităţile şi contribuţiile efective ale doctorandului şi masterandului/doctorand membri în proiect, cât şi dimensiunea de dezvoltare individuală a acestora, concretizate în: (a) contribuţia semnificativă cu precădere la obiectivul vizând identificarea trăsăturilor definitorii şi a tendinţelor previzibile ale societăţii bazate pe cunoaştere privită drept mediul extern global pe coordonatele căruia evoluează firma, pe de o parte, respectiv întocmirea şi susţinerea unui referat din cadrul programului de pregătire doctorală a doctorandului, pe de altă parte; (2) contribuţia semnificativă la obiectivul urmărind poziţionarea firmei în cadrul mediului de afaceri global, ca şi entitate primară a acestuia, pe de o parte, respectiv întocmirea şi susţinerea lucrării de disertaţie a masterandului, pe de altă parte. În ceea ce priveşte cercetătorii cu titlu de doctor implicaţi în proiect, aceştia au identificat noi oportunităţi, ce au deschis noi direcţii de cercetare, contribuind, pe de o parte, la conturarea unor noi etape în cadrul proiectelor de dezvoltare individuală şi, pe de altă parte, la valorificarea / diseminarea informaţiilor în rândul comunităţii academice şi studenţilor.

În atingerea obiectivelor am efectuat o serie de cheltuieli, dintre care, din credite bugetare: mobilităţi 8000 lei plata taxelor de acces şi transport în vederea participării la manifestări ştiinţifice interne şi internaţionale cu tematică similară sau complementară celei a proiectului; cheltuieli de logistică 2688,3 lei concretizate în cheltuieli de informare-documentare şi în valorificarea rezultatelor cercetării (elaborarea şi editarea numărului 4 al revistei Studies in Business and Economics) şi din credite de angajament, urmatoarele: cheltuieli de personal – 7830lei; cheltuieli indirecte – 783; cheltuieli de logistică – 717,64 lei (cheltuieli materiale). Fondurile au fost utilizate în mod eficient conform proiecţiilor realizate în actul aditional.

Având în vedere, pe de o parte, obiectivele propuse prin proiect, pentru cei 3 ani de derulare şi, pe de altă parte, nivelul atins până în prezent, ca rezultat al primului an de derulare a proiectului, considerăm ca dezvoltările ulterioare vor trebui să aibă în vedere: (1) analiza factorilor care determina competitivitatea naţională şi la nivel de firmă în noile condiţii pe care societatea bazată pe cunoaştere le induce; (2) conturarea profilului firmei viitorului valorificând trăsăturile societăţii bazate pe cunoaştere şi tendinţele relevate de analizele factorilor care determină competitivitatea; (3) formularea unor strategii ale cunoaşterii pentru firma viitorului în măsură să o tranforme pentru a face faţă cu succes condiţiilor impuse de societatea bazată pe cunoaştere; (4) identificarea unor repere privind bunele practici în direcţtia integrării impactului societăţii bazate pe cunoaştere în conturarea strategiei competitive a firmei; (5) măsurarea percepţiei managerilor asupra competitivităţii firmei şi a factorilor care o determină în economia cunoaşterii; (6) construirea unui model comportamental coerent de management care să integreze impactul societăţii bazate pe cunoaştere asupra competitivităţii firmei viitorului; (7) diseminarea şi valorificarea rezultatelor obţinute în urma cercetării.

Director proiect,
Conf. univ. dr. Mihaela HERCIU